Vroeg of laat staat de ondernemer voor de vraag: wie wordt de opvolger? Een familielid, een ambitieuze werknemer of externe partij? Een complexe beslissing met belangrijke juridische en emotionele implicaties. Met tijdig inzicht in alle (on)mogelijkheden kan gestuurd worden op een soepele overdracht. Mitra Tydeman en Mascha Hoogeveen van Tilburg University pleiten voor een “holistische visie” met oog voor alle relevante details.
“Ik heb altijd gezegd: ik stop op de dag dat ik 66 word.” Ronald van der Boon (60), oprichter en directeur van Romynox, heeft nog zes jaar de tijd. Dan moet hij een opvolger hebben gevonden en die vind je niet zomaar. Geschikte kandidaten moeten nogal wat in huis hebben. Ze moeten begiftigd zijn met bevlogenheid, verantwoordelijkheidsgevoel, managementskills en gedegen kennis van product en markt. Het overdachtsproces mag daarom best wat tijd kosten. Over drie jaar wil Van der Boon de keuze maken tussen ofwel verkopen aan een externe partij ofwel intern geschikte kandidaten bereid vinden.
Familiebedrijf Romynox, toeleverancier van de farmaceutische industrie, startte ooit met een focus op stalen procescomponenten. (‘Ro’ staat voor Ronald, ‘my’ voor partner Mylene en ‘ynox’ voor roestvrijstaal.) Van der Boon wil zijn kindje financieel gezond overdragen, het liefst aan zijn zoon Bram, aangevuld met een financieel, logistiek en commercieel specialist. Van der Boon: “Bram is nu 22. Hij had nooit belangstelling voor Romynox. Twee jaar geleden kwam hij voor het eerst kijken. Hij vindt het leuk, dus wie weet. Ik oefen al met afstand nemen. Ik ben net twee weken weg geweest en heb vrijwel geen mail gezien.”
Training
Volgens CBS-gegevens telt Nederland zo’n 300.000 familiebedrijven. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor meer dan de helft van het bnp (bruto nationaal product). Daaruit kan geconcludeerd worden dat familiebedrijven van groot belang zijn voor de Nederlandse economie. Goedlopende familiebedrijven zorgen voor waardecreatie voor de bv Nederland. Dat is mooi, maar als de onvermijdelijke bedrijfsopvolging niet goed verloopt, trekt dat een zware wissel op alle opgebouwde kennis en kunde.
Familiebedrijven onderscheiden zich van niet-familiebedrijven op het gebied van leiderschap (een familieaangelegenheid), financiering (vaak veel eigen vermogen), familiedynamiek en grote betrokkenheid van het personeel. Dit alles maakt de bedrijfsopvolging nogal een uitdaging. Om een totaalbeeld te krijgen van de overdracht, en wat daarbij komt kijken, verzorgt TIFB (Tilburg Institute for Family Business) van Tilburg University het postmasterprogramma ‘Bedrijfsopvolging bij familiebedrijven’. In deze vierdaagse training komen alle genoemde thema’s aan bod en verder het familiestatuut, het vermogen van de familie, financiering, fiscale en ondernemingsrechtelijke aspecten, de gevolgen van het huwelijksvermogensrecht en het erfrecht voor de bedrijfsopvolging. De opgedane kennis moet voor de cursisten leiden tot betere keuzes en betere begeleiding bij de overdracht.
Maatwerk
Docent Mitra Tydeman, ook werkzaam voor PwC, adviseert families “altijd genoeg tijd” te nemen en een “holistische visie” te ontwikkelen. Tydeman: “Het stokje overdragen aan de nieuwe generatie gaat zelden zonder slag of stoot. Naast de juridische en financiële aspecten spelen de familieverhoudingen een belangrijke rol. Daarom moet je altijd eerst weten waar alle familieleden met het bedrijf naartoe willen. Breng alle wensen in kaart en communiceer open in de familie. Pas dan kun je een stap verder gaan.”
Volgens collega-docent Mascha Hoogeveen, die ook werkt voor de Belastingdienst, zijn geen twee families en geen twee familiebedrijven gelijk. Daarom is elke overdracht maatwerk. Hoogeveen: “Sommige families zitten er bovenop, andere blijven op afstand. Soms moet er zelfs een psycholoog worden ingeschakeld om de familiedynamiek te ontrafelen en de overdracht goed te regelen.”
Cruciaal is de rol van de vertrekkende directeur-eigenaar. Qua karakterstructuur zijn vier types te onderscheiden. Hoogeveen: “Het kan ingewikkeld zijn. Als pa en ma er financieel nog in zitten, wat we bij kleinere bedrijven vaak zien, en de opvolger gaat met dat geld ondernemen, dan vinden zij daar iets van en gaan zij zich ermee bemoeien. Het is hun geld, hun identiteit en hun leven. Afstand nemen is voor veel mensen moeilijk. In de opleiding belichten we alle types. De ‘monarch’ regeert het liefst over zijn graf heen. Ook de ‘generaal’ kan het bedrijf na de opvolging niet loslaten. De ‘bestuurder’ mist misschien wat passie. De ‘ambassadeur’ is in veel gevallen het meest ideaal. Die heeft voldoende binding, blijft in contact, helpt waar het nodig is en staat positief tegenover veranderingen.”
Tekst gaat verder onder het kader.
Wijzigingen in de BOR per 1 januari 2026
De bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) is afgelopen jaren op meerdere vlakken gewijzigd. Dit zijn de wijzigingen per 1 januari 2026:
- Als de gerechtigdheid tot een onderneming wordt uitgebreid, geldt er een nieuwe bezitstermijn voor het uitgebreide deel.
- De bezitstermijn wordt verlengd voor AOW-gerechtigden: hoe ouder de erflater of schenker, hoe langer de bezitstermijn. De verlenging van de bezitstermijn is bij overlijden anders dan bij schenking.
- De BOR wordt niet toegekend voor zover de verkrijger de onderneming eerder al dreef en deze in het verleden heeft verkocht aan de erflater of schenker. Doel van deze maatregel is voorkomen dat meerdere malen van de BOR gebruik wordt gemaakt.
- De BOR en DSR zijn niet van toepassing op preferente aandelen, tenzij deze zijn uitgegeven in het kader van een (gefaseerde) bedrijfsopvolging. Aandelen kunnen vanaf 1 januari 2026 deels preferent zijn, en dus deels voor de BOR en DSR worden uitgesloten, namelijk voor zover deze voorrang kennen ten opzichte van andere aandelen wat betreft de winstgerechtigdheid.
- Er wordt een correctie doorgevoerd met betrekking tot een aan de eigen vennootschap ter beschikking gestelde onroerende zaak. Voor het bepalen van de omvang van de BOR-vrijstelling wordt op dit moment geen rekening gehouden met een bijbehorende (hypotheek)schuld die gelijktijdig met het pand wordt overgedragen. Dit wordt vanaf 1 januari 2026 aangepast door de BOR van toepassing te laten zijn op het saldo van de waarde van het pand en de bijbehorende schulden.
Bron: Baker Tilly
Emotionele valkuil
Sander van Gelderen van accountants- en advieskantoor Baker Tilly helpt kleine en middelgrote familiebedrijven bij de bedrijfsoverdracht in sectoren als de bouw, visserij en logistiek. Van Gelderen doet ieder jaar “wel drie of vier opvolgingen” en heeft er in zijn carrière zo’n honderd gedaan. Het zijn vaak trajecten van jaren, legt Van Gelderen uit, want alles moet op z’n plek vallen. De uittreder moet voldoende afstand nemen, goed verzorgd achterblijven en een solide structuur achterlaten zonder zware financiële last. Van Gelderen stelt de familie allerlei vragen met een fiscale en menselijke bril op: Is de opvolger geschikt? Zijn meerdere kinderen geschikt? Hoe zijn de verhoudingen tussen broers en zussen? Heeft het bedrijf echte waarde en potentie voor de toekomst? Klopt het plaatje financieel en juridisch? Kan de opvolger de zaak daadwerkelijk voortzetten?
Emotie en ratio zitten niet altijd op een lijn, weet Van Gelderen uit ervaring. Klassiek is het voorbeeld van opa die afzwaait en heel graag (en eigenwijs) wil dat zijn geliefde kleinzoon het bedrijf overneemt. (Een flinke zak geld kan helpen bij zijn keuze.) De oudere werknemers kennen kleinzoonlief nog als een peuter die vrolijk door de zaak kroop. Inmiddels heeft hij zijn studie bedrijfskunde afgerond en nu denkt hij ineens iedereen te kunnen vertellen hoe er voortaan gewerkt moet worden. Van Gelderen: “Een jonge en onervaren opvolger aanstellen kan op papier werken, maar bedrijfsoverdracht is een complex traject vol emoties en valkuilen. Ook een fiscaal gunstige situatie kan op de werkvloer ongunstig uitpakken.”
‘Mr. Familiebedrijf’ geeft stokje door
De Steenkolen Handels Vereeniging (SHV) is een van de grootste familiebedrijven van Nederland maar John Fentener van Vlissingen (86) maakte daar geen carrière zoals zijn overleden broers Paul en Frits. Wel bouwde hij zijn eigen imperium: zakenreisbedrijf BCD en investeringsmaatschappij Boron. Zo’n vijftig jaar geleden begon hij met een tafel, twee stoelen en een typemachine. Ervaring had hij al opgedaan met het verkopen van goudvissen voor een kwartje.
Dat bleek een mooie basis. John Fentener van Vlissingen bouwde een miljardenbusiness die werk biedt aan 16.000 werknemers. Dit jaar trok hij zich terug uit de bedrijven. Hij vond het belangrijk dat de onderneming voor de familie behouden bleef. Dat is gelukt. Vijf van zijn negen kleinkinderen nemen het over, samen met drie andere bestuurders. Hijzelf blijft voorzitter van de stichting die de beslissingen neemt, zei hij onlangs in een interview met Het Financieele Dagblad: “Ik trek me terug als ik 125 ben maar als ik gaga word moeten ze me wegsturen.”
